首席架构师的职责因其所在组织而异。不过，基于多年经验，在我看来，首席架构师主要的角色是领导者和沟通者。他们需要理解和影响业务战略，同时，领导架构战略的开发、以支持和实现业务战略。

这不仅仅是一个简单的工作头衔。事实上，首席架构师的工作职位中，可能不会用到“首席”、甚至没有“架构师”这个词。他们通常会被定义的角色是设定组织的架构方向，工作中还要有架构师团队的支持，后者助力“首席架构师”共同创造愿景。

有影响力的首席架构师承认，他们的思考方式各不相同，并且需要如此。除了思考组织结构和实践能力之外，他们还必须不断挑战各种可能性、倡导创新，共同解锁更好的未来。

普通的一天就是开会、开会、开会。不过，这些会议不仅要架构师们多聊，也要多听。一位成功的首席架构师体现在要身临其境在现场，要与组织内各级人员交谈，要提出问题，也要倾听。组织内的工作人员是极其宝贵的资源，其洞察力是非常强大的工具，借此才能建立更为宏大的综合业务愿景。

首席架构师的定期会议包括与发起人之间的，通常是和高级和C级管理人员坐下来，共同讨论其需求、还有如何与正在交付的愿景做到映射。接下来，首席架构师会和负责交付的组织开会，调整路线图实现一致，还要了解必须实现的目标和背后的原因。

首席架构师必须灵活处理其当前运营，做好充分准备调整、修改和转变战略，才能更为成功。这并不是说要过分纠结当前运营，目的始终是放在重新发明、迎接挑战和实现成长上。

积极社交也是首席架构师角色的重要一环。应该多与本身生态系统之外的同行进行沟通和交流；有助于首席架构师们自我学习、自我挑战，实现“芝麻开花节节高”。出席或参与会议是开展对话的好方法，另一个好方法则是选择加入一个结构相对活跃的专业机构，成为会员。这里毫不谦虚地介绍下，我们负责开发与维护TOGAF®标准的The Open Group架构论坛就是一个很好的例子。

典型的首席架构师往往具有IT背景，在企业中可能担任过各种角色。不过，条条大路通罗马。我之前也和那些没有IT背景、但却非常成功的架构师们合作过。他们成功的关键是对其所在的组织有深刻的理解，还有善于倾听和有效沟通的能力加成。

那些来自非IT背景、例如负责市场营销的，往往与业务发起人建立了深层关系，彼此都讲相同的业务语言。因此他们能够更好地理解业务痛点，明确公司想要和需求之间的区别。此外，非IT背景的首席架构师往往更愿意接受那些技术领域的建议，工作关系更为愉快而融洽。

每个组织都有不同的职能，并以不同的方式、为不同的业务需求建立团队，所以很难为首席架构师的角色定义某种单一的未来。我所观察到的一个趋势是：组织会拆分首席企业架构师的职能，并在多个团队中分散、分配责任。

如果实施得当，分散、分配企业架构的职能可以使这个角色更接近其利益相关者。但是，如果某一组织正在转向联合式的企业架构结构、并保留了企业架构师的角色，我认为，最好是将企业架构师放在其所服务的职能范围内。一旦架构师被安置在IT职能部门，首先就是为IT职能部门的优先事项服务，而这对业务来说并不总是尚佳选项。组织需要“扪心自问”，希望解决什么业务痛点，之后再在该职能部门建立角色，并雇用有适当背景的适当人选。

尽管如此，现实中，还是需要有人坐阵中间，协调企业架构的各个环节。这个人，也许被称为“首席架构师”，也许不是，但不变的是需要有能力的领导，而不仅仅是管理干涉。

如果您有兴趣了解更多关于首席架构师的角色及其思维方式，请查阅《TOGAF领导者有关建立和演进EA能力的指南》，里面包含了对这些主题更为深入的说明和探讨。