博客

作者：Jeanne W. Ross, 麻省理工学院斯隆商学院CISR?信息系统研究中心?首席研究科学家 Cynthia M. Beath, 德克萨斯州大学奥斯汀分校荣誉教授/Ina M. Sebastian, 麻省理工学院斯隆商学院CISR?信息系统研究中心?研究科学家

翻译：华为技术有限公司全球技术服务部的Trevor Cheung先生创作了该报告的中文版本
 

过去四年,我们在研究企业数字转型的过程中发现,数字转型究竟指的是什么,业界一直众说纷纭。如今,一些大 公司在尝试digitize,一些公司专注于实现digital,还有一些公司在同步开展这两项工作。要想在当今的数字经济中脱颖而出,企业必须同时实现digitized和digital——虽然这两个词是近义词,但还是有很大差别的。要想制定并实施数字化战略,必须明确digitized和digital各自的要求。本文¹将着重分析这两种转型所涉及的要素。

 

DIGITIZATION(数字化)是优化运营的必要条件
 

尽管digitize是digital的重要推动力(数字技术当然有助于实现卓越运营),但是,实现了digitized,决不等同于实现了digital。
 

Digitization指的是业务流程标准化,有利于降低成本、实现卓越运营。长期以来,业务流程都是员工通过个人英雄主义采用各种有创意的(但并非最优的)方式来执行的。数字化则要求对这些流程进行规范。20世纪90年代异军突起的SAP、仁科(PeopleSoft)等一系列集成软件服务提供商引领了数字化大潮。当时,数字化是个痛苦的经历,对于那些从未实现核心流程标准化的企业来说,数字化更是旷日持久的煎熬。
 

数字化能显著提高运营效率、可靠性和预测能力,简而言之,就是有助于实现卓越运营。尽管是个痛苦的历练,但数字化对公司的长远发展至关重要。如若不实现数字化,企业就无法拓展,无法消化产品组合扩大后带来的复杂 性,也无法实现服务的个性化。只要实施得当,标准有序  的业务流程就能确保交易和后台流程的准确性和安全性, 并能提高数据的可获取性和可靠性。
 

20世纪90年代甚至21世纪初,商业领袖几乎都低估了数字化的挑战。改变工作习惯、强调规范和秩序比想象中要难得多。很多情况下,商业领袖都信誓旦旦地表示要实施数字化,认为他们是在投资更加先进的新技术。但是却没有意识到,要想实现数字化,还必须彻底改变员工的工作方式。因此,大部分公司的数字化项目最终都落了个“入不敷出”的惨淡下场。
 

技术是帮助公司实现数字化的重要工具。公司在规范业务流程的过程中,使用技术实现后台重复流程的自动化,确保无缝的交易处理。他们利用技术清理主数据,整理交易数据,来提高透明度,支撑运营、客户支持和数据分析等业务。我们将这些流程和技术解决方案组成的平台称为“ 运营骨干(Operational Backbone)”²。
 

由于大部分商业领袖一直忙着构建和学习如何使用公司的运营骨干,往往忽视了digitize和digital的区别。他们想 当然地认为,digital就是单纯地使用数字技术提高数字化水平。例如,利用物联网来改善运营,或者使用移动技术来优化客户服务。
 

但是,digital与digitize是两个截然不同的概念。尽管dig-itize是digital的重要推动力(数字技术当然有助于实现卓越运营),但是,实现了digitized,决不等同于实现了digitalo这是因为,digital指的是一种完全不同的转型。

1 本文改编自Jeanne Ross的文章《不要混淆Digital和Digitization》 (Don’t  Confuse  Digital  With  Digitization),《麻省–斯隆管理评论》,2017年9月29日,http://sloanreview.mit.edu/article/ dont-confuse-digital-with-digitization/

2 MIT CISR研究发现,包括运营骨干在内的某些技术资源是提高组织敏捷度和创新力的关键。见J.W. Ross et al,《设计数字化组织——调查发现总结》(Designing Digital Organizations - Summary of Survey Findings),《MIT斯隆商学院CISR工作报告》,No. 415,2017年2月
 
DIGITAL(数字)指的是以客户为中心的价值主张

如今,SMACIT(Social-社交、Mobile-移动、Analyt- ics-分析、Cloud-云、Internet of Things-物联网技术) 和认知计算、生物计量等新兴性技术为公司创造了前所未有的新商机。这些日益普及的强大技术不仅优化了企业运营,而且为企业带来了全新的价值主张。数字公司以创新方式提供更高级的产品、服务和客户互动。由于digital强调创新和速度,就涉及到一种完全不同的转型。与艰难的digitization相比,数字转型更刺激、更激动人心——还有一点点紧张!

 

要实现digital,管理层必须制定富有远见的数字价值主张,宣扬企业可以利用数字技术和信息改善公司现有资产和能力,为客户创造新价值。

 

数字转型一旦成功,就能提高企业收入和利润率、客户忠诚度和吸引顶尖人才的能力,从而推动企业持续增长。但是如果失败了,企业就会面临产品沦落为简单商品的 风险,而他们的友商已经在提供信息化解决方案了。

 

要实现digital,管理层必须制定富有远见的数字价值主张,宣扬企业可以利用数字技术和信息改善公司现有资产和能力,为客户创造新价值。Digital并非指的是仅仅为客户推出移动应用,而是抓住机会重新定义业务,甚至是整个行业。

公司一般以数字产品或服务的形式提出他们的数字价值主张。我们认为,数字产品或服务指的是信息丰富、能给客户提供无缝、个性化体验的客户解决方案。如今, 数字产品或服务已经成为一大收入来源。刚起步时,公司可以像数字化初创企业那样,提供小规模、简单的数字产品或服务。然后,通过持续推出新特性和新服务,  积累竞争优势,不断深化该产品或服务的价值主张,同时开发相关产品或服务。
 
数字公司一般依靠它们的运营骨干来保障基础交易处理的安全性、可靠性和可拓展性,后台流程的效率,以及主数据的可获取性。但是,运营骨干无法满足数字产品或服务对速度和创新的要求。因此,启动数字转型的公司需要打造另一个平台,即数字产品或服务平台,来提供可重复利用的数字业务组件,包括技术能力(如鉴权、连接)和业务能力(如客户引导、绩效仪表盘)。 公司在开发新产品或服务时,会用到这些能力。
 

在数字经济中获得成功的公司一般都同时实现了digi- tal(为客户创造价值)和digitized(扩大业务规模, 提高运营效率)。如今,很多公司虽然在艰难地实施digitize, 但是对digitize³的含义和实现digitized的途径已经有了清晰的认识;只是实现的过程太过艰难罢了。但是,相比之下,人们对实现digital的途径却仍然比较模糊。为此,本文在图1中对这两种类型的转型进行了对比。
 

制定数字价值主张,提供客户愿意购买的解决方案,与其说是一门科学,倒不如说是一门艺术。如何从digi- tized过渡到digital,施耐德电气给了我们很好的借鉴和参考。
 

施耐德电气⁴成功实现数字转型

施耐德电气拥有181年的悠久历史,市值达250亿欧元,  是全球能源管理和自动化领域的专家。1999年至2008年 间进行了200多次收购,将公司的产品和服务组合从传统的配电和工业控制产品拓展到高科技智能化能源管理和自动化解决方案。
 

3 MIT CISR研究发现,只有28%的知名公司具备增值的运营骨干。详见上一注释中参考文档第15页

4 施耐德电气数字化转型案例改编自A. Karuna- karan、J.G. Mooney和J.W. Ross所著《利用云技术加速全球数字化平台部署:施耐德电气“连接前台项目”》(Accelerating  Global Digital Platform Deployment Using the Cloud: A Case Study of Schneider Electric’s ‘bridge Front Office’ Program), 《MIT斯隆商学院CISR工作报告》,No.  399,2015年1月。施耐德电气数字化转型也见于J.W. Ross>C.M. Beath和K. Moloney 所著《施耐德电气:连接激发数字化转型》(Schneider Electric:Connectivity Inspires a Digital Transformation),《MIT斯隆商学院CISR工作报告》,No. 417,2017年5月。

 
数字化

收购虽然有助于施耐德推出新的数字价值主张,但也使公司业务变得尤为复杂。公司管理层发现,现有流程的多样性和碎片化导致运营效率不高,公司也因此错失了创收机遇。
 

为了解决这些问题,2009年左右,施耐德电气开始启动转型项目,欲实现公司的数字化。值得一提的是,公司部署了CRM(客户关系管理)系统来推动交叉销售,   提高客户数据透明度。同时,管理层还牵头将公司通过收购获得的数百个ERP整合成12个。CRM和ERP共同构成施耐德的运营骨干的核心。为了推动这一演进中的运 营骨干的采纳和使用,施耐德电气对组织进行了重大调整,例如,成立了专门对IT和企业流程负责的信息、流程和组织职能部门。

数字转型

2016年,施耐德电气提出了数字愿景“Life Is  On”,该愿景反映了公司对满足客户需求的承诺。公司将损益责任分担到48个业务线上,并成立了聚焦重点客户群的三大业务,即建筑和IT部门(住宅楼和非住宅楼管理,包括数据中心)、基础设施部门(能源公共设施)工业部门(工业企业和原始设备制造商)。
 

施耐德电气的数字价值主张强调利用物联网全面提高客户设备和站点的能源管理和自动化水平。公司将传感器数据的分析结果提供给客户,帮助他们管理自己的设施,或者使用该数据为客户提供远程支持。
 

为了提供上述解决方案,施耐德电气构建了一个新平台, 称为EcoStruxureTMo该平台能提供网络安全、复杂事件处理、身份验证和订阅计费等核心技术服务,以及应用、数据分析和资产绩效管理等业务服务。公司在不断开发新产品或服务的过程中,可以重复利用这些服务。
 

截至2016年底,施耐德电气已经在50个战略客户中试点了资产绩效管理服务。管理层意识到,要确保这些新的数字化产品或服务取得成功,必须再次实施转型。为此,公司将EcoStruxureTM平台的职责转移给了CIO,同时,CIO也对公司的运营骨干负责。公司还创建了六个 业务群,推动主管们集中讨论创新理念的相对重要性和潜在价值。如今,公司正在建设集中化的销售和服务组织,促使用户采纳新的数字化产品和服务。此外,公司还与客户联合创造,共同分析如何利用数字化产品和服务充分满足客户需求。
 

同时实现DIGITIZED和DIGITAL

知名企业发现,要想在数字经济中取得成功,就必须同时实现digitized(即卓越运营)和digital(即提供创新的客户服务)。如果公司拥有强大的运营骨干,公司IT部 门就可以帮助开发数字产品和服务平台,并确保新平台与运营骨干集成。但是,如果公司仍然在努力digitize,    其IT部门可能就会忙于digitization方面的工作了。在这种情况下,可以安排其他业务部门监管数字化产品和服务的初步实验,识别客户可能会感兴趣的服务。
 

与数字初创企业一样,运营骨干薄弱的公司可以先提供新的数字化服务。但是,如果发现他们的新产品和服务有市场,就需要迅速部署运营骨干的关键要素,来确保新业务的拓展。同时,还需要为新的数字化产品和服务打造平台,否则,这些公司会发现,当时涌现出来的创   新并不能帮助他们按客户期待的方式对服务进行整合。