首部数字化中文小说—《转折点》第一章：客户亲密关系数字化战略启动
2022年12月底，The Open Group首部中文版数字化小说《转折点》正式发布，小说由The Open Group Press出版。
小说讲述了一家虚构的公司在数字化转型之旅上发生的故事。通过主人公ArchiSurance公司首席架构师凯思琳博士视角，我们得以看到她和团队经历了许多公司在做出部署数字技术决定时所面临的典型问题。
本书简单易读，为数字化转型提供了指导。在整个故事中，许多The Open Group的标准被用来解决ArchiSurance数字化转型中出现的复杂问题。TOGAF®框架、IT4IT™参考架构和ArchiMate®建模语言是其中主要涉及的标准。既能吸引该领域的新手，也能吸引那些想了解这些标准好处的有经验的架构师、以及他们如何一起使用这些标准来实现更大的成果。
一经发布，小说便受到了来自市场的积极认可。不少人称“一口气读完了整本小说”，或“不是市面上经常看到的那种干巴巴的纪实风格，而是以一个有趣的、引人入胜的故事和一系列形形色色的人物角色构成，耐人寻味。”
新年伊始，为了让更多人了解到这本数字化转型的必读物，我们将采取【部分章节摘录】的形式，进行连载发布【欲了解完整故事，可至文末微店进行购买】。现在，让我们一起走进凯思琳博士在ArchiSurance的数字化探索之旅吧：
本章关键词：
功能孤岛｜架构愿景｜敏捷转型｜价值流
第一章节
客户亲密关系数字化战略启动
这一天，ArchiSurance 公司的首席架构师凯思琳·斯通博士在闹钟响起之前就早早地醒了，她对当晚在市政厅会议上的演讲感到很兴奋。终于她即将引来属于她的的高光时刻。今天，她将推出一种新的业务架构，以支持公司的数字化战略。她的企业架构团队在与组织的利益相关者在合作制定战略计划方面做得非常出色。这是一段紧张忙碌的时期，但凯思琳感到非常充实，因为这将帮助组织从一个个的功能孤岛转变为整体的运营价值流。该业务架构包含一种新型的组织架构图，该图与价值流中数字产品和服务的开发相呼应。在即将到来的演讲中，她将分享这种新的组织架构如何改变公司文化，如何从功能孤岛转变为团队的共同目标并且为共同的业务成果而一起努力的故事。这种组织架构及其职责框架是数字化转型的关键。
架构愿景中确定的第一个数字战略主题是“客户亲密关系数字化”，采用大数据和物联网 (IoT) 技术来帮助支持该组织深入了解公司的客户及其需求。多年来，客户投诉的头号问题是服务电话从一个部门踢皮球到下一个部门，没有人能够提供真正地帮助或者真正地负责处理问题。除非客户打电话找人催促，否则客户订单和服务请求迟迟无法推进。凯思琳提议的跨职能团队结构提供了一种可能，即通过交换处理工单来减少对专家的依赖，并消除每周数千小时的排队等待时间。随着职能部门开始跨价值流工作，它还可以发掘躲在在不同系统中的数据和信息。信息的流动，还可以识别对产品交付至关重要的共用系统。合理化和标准化的应用也可以消除大量的重复和冗余。“通过合理配置人员、流程和技术来了解客户的需求”可以强化公司对于客户的洞察力。上述这些都是在企业数字化和转型之前必须的基础工作。
凯思琳将在几个小时内通过展示业务架构体现出上述的一切。当她想到跨职能的架构和团队将为 ArchiSurance 带来的价值时，她回顾了为什么花了这么长时间才实现这些。她意识到最重要的事情是关注消费者的价值，一旦 ArchiSurance 开始将自己组织成以价值流为核心的跨职能团队，就可以很快获得整体的产品满意度。
失败的数字化
凯思琳记得，她在开会时感谢迪克抽出时间听取她关于让数字化计划一步一步的想法，她注意到迪克看起来很累，就问他要不要给他买杯咖啡，迪克同意了，他们走到自助餐厅，凯思琳告诉自己，千万不要让这个制定架构标准的机会溜走！
他们在靠窗的一张桌子旁坐下。
“你看起来很累。”凯思琳说，“我能问一下你在想什么吗？”
迪克通常不会跟别人诉苦，但这次显然不同。
“凯思琳，事实上我很担心，担心我的工作。还记得一年前，公司宣布三家公司合并的时候吗？主要驱动因素之一是业务转型的机会，让公司为未来做好准备。我猜你知道企业决定投资一个由业务部门自己推动的数字化计划。组建了各种团队，各个事业部都启动了‘数字产品’项目。我可以告诉你，大多数项目都有很好的想法和很好的开端，但一年后，这些计划中的项目都没有实现任何价值。由于我们将 30% 的预算投资于新硬件以支持所有这些项目，因此我们已经达到了 1000 万美元的预算。除了我们数据中心的大量新机架和闲置的机器外，我们没有什么可展示的！更复杂的是，现在数据中心运行的技术类型越来越多，导致我们不得不面对越来越多的复杂性。这一切都在‘需要敏捷’或‘新的行业风口’或‘必须保持最新’这些冠冕堂皇的理由下得以批准。”迪克叹了口气，看着窗外。“在我看来，在过去的一年里，我们已经成功地将市场上的几乎所有东西都指定为企业标准！也许我们可以停止制定更多的公司技术标准，而只是说：‘我们已经实现了完全的标准化’。它正在将运维团队推向一个临界点。我觉得不久之后我们就会面临重大 (P1) 事件，可能让公司瘫痪几天，原因很简单，仅仅是因为没有足够的时间来支持项目和维护他们所依赖的技术环境，我唯一的希望是这个重大事件不是数据泄露。”
迪克看起来像是老了十岁，他再次面对凯思琳并继续说道：“我不需要向你解释，我们公司的投资者开始要求改变。简单地说，数字化项目失败了，而我们的传统系统正在苦苦支撑。对我来说不幸的是，每个人都指向我，因为这是一个技术问题。问题是，我无法控制正在做出的决定。每次我试图在业务启动之前让我的团队审查一个项目，他们的反应是，‘哦，我们是敏捷的，所以不需要你审查。如果我们需要调整，我们可以这样做，因为我们采用了新的工作方式’。你知道，我们的团队一直在非常努力地实施敏捷实践，但我们没有实现转型，而是在项目执行期间设法从传统的项目交付转变为 Scrumming模式。我想知道为什么我们很难突破这种为了变化而变化的行为。”
“但是让我们谈谈别的吧，”迪克带着一丝微笑说，“过去两周你一直想和我讨论什么？”
实际上是四个星期了，凯思琳想，但这不重要。她深吸了一口气，然后就开始了这个话题。
“嗯，当这种敏捷工作方式被引入时，它也给我带来了一个问题。我一直在努力了解公司最终会采用哪种架构。真正的问题不是我们正在变得敏捷，而是我们的企业架构没有参考。要真正成为一个敏捷的工作场所，我们的架构需要渐进式开发，要有足够的先期探索与规模开发同步进行，我们还需要根据跨价值流的工作流程来构建组织和人员。在过去的一年里，我们一直在不断地跟踪信息，我们得到的信息往往是不完整的、过时的，而且坦率地说，很多时候都是相互矛盾的。在我们看来，这就像试图帮助一队登山者安全地到达山顶，却不知道他们正在攀登哪座山峰，也没有一个同心协力的大本营来组织团队进行攀登，结果是每个团队成员都在不同的位置建立自己的大本营，并瞄准不同的山峰进行攀登，这会增加而不是减少失败的风险。”
“所以你的意思是说，没有远见，也没有对现状的了解？”迪克问道，“我可以理解这一点。我一直试图告诉业务部门的同事同样的事情。在开始之前，我们需要考虑我们现在所处的位置，以及我们希望到达的位置。但不幸的是，回应总是：‘我们有我们的愿景，请不要担心。我们不想被过去的工作方式所阻碍——当我们需要快速运行并做出改变以跟上市场需求时，这只会让我们放慢脚步。所以，请在力所能及的情况下专注于支持我们的项目，剩下的交给我们。”
“没错，”凯思琳回答，“我们得到了类似的回应。老实说，我的团队开始放弃了。他们被告知‘在敏捷工作时不需要旧式架构’。我知道我的一些团队正在四处寻找其他工作。如果发生这种情况，我认为作为一家公司，我们将失去很多散落的知识，这将使我们更容易回到过去。你知道，一旦我们收集信息并将其整合到一个整体视图中，最终的架构就会显示出一切是多么的脱节。只看一个项目似乎还不错，但当你把所有项目都放在一起看时，嗯……”凯思琳犹豫了，不确定她是否应该这样赤裸裸地批评。“不久前，我阅读了一篇文章，引用了迈克·萨特克里夫和他的合著者所做的工作，他们对 1,350 名高管进行了一项调查，以了解数字化转型失败的原因。失败的第一个原因是高层管理者之间关于目标隐藏的分歧。作者建议需要‘不仅定义和阐明机会，而且要定义和阐明它所解决的问题，以及公司将如何在投资前围绕所需的解决方案构建组织’”。
“我明白了，”迪克回答，“我也同意；作为一家公司，我们就是这种失败的例子。但更有趣的问题是：‘如何纠正它？’。我们浪费了一年，还损失了一大笔钱，每个人都在指责运维部门，而我的组织几乎无法跟上对基础设施的需求和不断修补旧系统的需求。”
“当然，我明白，”凯思琳说，“你知道，在合并之前，作为架构师，我们使用基于 The Open Group TOGAF 框架的架构方法，使用适合我们公司的部分来开发相关的架构组件。这种方法帮助我们了解利益相关者的担忧并制定解决方案，同时保持公司不同部门的一致性。当然，我知道我们也许无法足够快地交付，但我们确实防止了混乱。”
凯思琳一鼓作气继续说道：“如你所知，ArchiSurance 公司是 The Open Group 的成员。因此，当我开始注意到在所有新出现的‘敏捷’工作中维护架构的困难时，我决定利用我们的会员福利与那里的架构相关论坛进行交互，来看看他们可能的回应。幸运的是，他们也发现了这种担忧。事实上，他们一直在忙于定义一个标准，以帮助组织在大规模转向敏捷时了解架构的重要性。这是 Open Agile Architecture™ 标准（也称为 O-AA™ 标准）。这对我们来说太好了，因为这就是我们正在经历的。随着我开始琢磨他们的想法，我开始了解到我们做错了什么。”
迪克一直在听，但他看起来并不相信。凯思琳继续说。
“第一，”她一边说一边举起一根手指开始数有多少挑战，“没有共同的愿景可以作为我们成为数字化公司战略的基础。我们所做的只是将一个应用程序添加到我们现有的产品中，并将结果扔给运维部门来运行和维护它们。第二，”她没有停顿，继续说，“很明显，我们作为一家公司已经改变了我们的架构开发风格，但我不相信我们能够在原定的计划和突发的需求之间找到正确的平衡。第三，”当迪克开始扬起眉毛时，她迅速说道，“我们未能从项目转向产品；就是我所说的‘本月功能’，每个业务部门实现一个接一个的想法，将团队组织到一个接一个的项目中。最后，”凯思琳开始进行总结，而迪克开始不安地在座位上移动，“除此之外，我们按照传统业务职能的方式组织团队，这不可避免地回到了传统思维的系统。我们应该从了解业务领域和这些领域的产品开始，然后按照这些思路组织团队。以这种方式做事有一个名字，这是首选的方式，它被称为‘逆康威定律’，组织成为业务导向团队。你知道，”当迪克要开口说话时，凯思琳说道，“我开始意识到我们在开发这些应用程序时采用了敏捷实践，但我们真的考虑过企业应该经历的必要转型吗？我们是否让企业本身变得敏捷？我们是否错过了一个关键点，即数字化转型始于业务层面，而不是最新技术？我们是否转型成为一家数字化企业？我们是否为我们的员工准备了可以帮助他们了解业务变化的技能和工作方式？”凯思琳最后给出了一连串的反问，然后给迪克一个机会来回应。
“这很正常。”迪克简短地说，“每当你遇到问题时，你都会尝试通过学术研究来解释。我明白你的意思，但是……”他一字一顿地强调道“……我-不能-去-用-这个-类型的-理论解释给我的商业伙伴！他们会认为它太学术化了——它在这里行不通，凯思琳。”
凯思琳向后退了一点，让步了。“好吧，我一直认为需要这种背景才能让人们明白我们的想法是有根据的？”
“是的，是的，”迪克回答，“然而，谈论这个理论的时间已经结束了。如果我们可以开始做你描述的事情，而不是试图解释它会如何呢？”
“好吧，我们现在可以做很多事情来开始这些改变，”凯思琳建议道，“而且我们并不孤单。三天前，我遇到了艾米·李，她是企业聘请的敏捷教练之一，试图从她所指导的敏捷团队中获得架构组件方面的帮助。我们最终谈论了我们所处的情况，艾米同意我的观察。事实上，是她让我说出来，以确保整个组织都承认这一点，并让我意识到这不仅仅是采用几种做法；它是关于转变企业。因此，这意味着我们需要尽可能获得首席执行官的高层批准，从而退后一步重新看一看大局。你认为你能说服布拉德给我们空间去尝试吗？”
在接下来的两个小时里，迪克和凯思琳使用案例示范法制定了一个计划，并讨论了如何说服布拉德给予他们所需的支持。他们同意先抛开学术部分，凯思琳在心里记下了再次咨询艾米，看看她是否可以提供一些指导。最后，他们站了起来，准备各自离开。
“很长一段时间以来，我第一次感到精力充沛，”迪克说，“我开始寻找出路。”凯思琳点头微笑。
……
构建新流程-工作结构
凯思琳的演讲受到了大家的欢迎。布拉德回到礼堂的舞台上感谢凯思琳。凯思琳希望布拉德成立一个工作组来帮助验证该计划将采用的内容，但令她惊讶的是，布拉德宣布他一直在与所有商业领袖就该计划进行交谈，他们完全支持这一新方法并正在寻找期待未来几个月的第一个结果。简而言之，这意味着已经批准立即开始第一个价值流的工作，这超出了她的预期。
欲了解
凯思琳是如何说服CEO布拉德？
以及她是如何为公司制定新的价值流计划的？
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